“Always low prices” era la única respuesta, acompañada de esa sonrisa nerviosa que nos acompaña a quienes no dominamos el idioma, que se le ocurrió dar a un buen amigo cuando uno de sus clientes se empeñó en pedir un descuento por la compra que acababa de realizar. Una compra importante, de más de 150 euros. Pero mi amigo no estaba por la labor de acceder a rebajar el precio, por muy buen cliente que fuera el tipo. “Quizás en su país se hace pero aquí el precio está fijado y no se regatea”, se mostraba inflexible. La cosa sonaba a razonable, teniendo en cuenta que mi amigo era el gerente del supermercado y el cliente quería negociar la cesta de la compra que acababa de realizar allí.

La anécdota me viene a la memoria leyendo un artículo que habla del uso de “agentes” inteligentes, pequeñas piezas de software, que ayudan a los usuarios a negociar sus compras en Internet. Según el Profesor Nick Jennings, de la Universidad de Southampton y uno de los investigadores que han desarrollado este tipo de asistente regateador, “el precio fijo es un fenómeno relativamente reciente. A lo largo de la historia la mayor parte de las transacciones han sido negociadas. Sólo en los últimos 100 años hemos optado por el precio fijo”.

Una de las frases más escuchadas relativas a la negociación es aquella del “todo es negociable” y, sin embargo, me da la impresión que la mayor parte de las pequeñas transacciones que realizamos a diario incumple esa norma. La sana costumbre del regateo, que no es más que el ajuste del precio en base a un criterio justo para ambas partes, es poco practicada en nuestra cultura últimamente. Por pudor, por falta de entrenamiento o tiempo o por, simplemente, dar por supuestas las reglas del juego, dejamos pasar oportunidades de obtener mayores réditos tanto económicos como personales. Y, sin embargo, ¿qué hay mejor para nuestra autoestima que lograr un acuerdo satisfactorio después de haber disfrutado del juego del regateo?

Si alguien insiste en ser el más honesto del mundo, probablemente miente. Quien continuamente alaba la lealtad, será quien empuje con más fuerza el puñal de la traición.

Desconfía en una negociación de quien en todo momento habla de llegar a un acuerdo de beneficio mutuo. Puede ser una táctica. Puedes estar ante un negociador posicional con piel de cordero. Quien ha interiorizado el modelo de negociación por intereses no necesita demostrarlo con palabras, lo hace con hechos. Se le ve a la legua.

No me resisto a publicar la siguiente anécdota. En la puerta del despacho de un conocido experto en Liderazgo y otras disciplinas del management, y que en sus charlas defiende el concepto de “puertas abiertas” como una de las características imprescindibles en el líder eficaz, puede leerse un cartelito que reza algo así como: “Prohibido abrir esta puerta, salvo en casos absolutamente necesarios”.

En casa del herrero, cuchillo de palo.

Cada mañana, como tantos miles de personas, suelo tomar el metro para llegar a la oficina. Un trayecto de una media hora que, a veces, resulta de lo más interesante. Como mínimo me permite tomarme un tiempo precioso para leer o para organizar la jornada. Y, en contadas ocasiones, me ofrece situaciones que me dan que pensar.

Fue sólo hace unos días cuando en el recorrido de la línea 6, calculo que en la estación de Sainz de Baranda, subieron al vagón un trío de individuos que, por las señales que iban desplegando, se aprestaban a pedir algo a la concurrencia y no dinero, precisamente.

Los psicólogos sociales ratifican en investigaciones algo que todos hemos comprobado alguna vez en carne propia. Tendemos a albergar sentimientos positivos hacia algo tan sutil referido a nosotros como es el nombre.  Una de las formas más rápidas de crear un lazo afectivo con los demás es recordar y utilizar su nombre. Los estudios han demostrado que si se utiliza el nombre de una persona al principio y al final de una frase, aumenta la oportunidad de persuadirla.

Puede parecer una fruslería, pero llamar por su nombre a una persona ejerce una poderosa vinculación. Imagínese por tanto la eficacia de este sano ardid en una mesa de negociación. A todos nos encanta que nos llamen por nuestro nombre, que en vez de referirse a nosotros con un impersonal usted, o tú, nos designen por algo tan identitario y tan valioso para cada uno de nosotros como es nuestro nombre. Más todavía. Cuando nos referimos a alguien con el que no tenemos mucha relación, llamarlo por su nombre posee poderes casi mágicos. Cuanto más desconocido sea alguien para nosotros, más eficacia tendrá esta estratagema.

Una sencilla manera de resultar persuasivos consiste en aceptar una debilidad, un error, una limitación concreta, para acto seguido defender que sin embargo tenemos afilada competencia  en otros aspectos. El error humaniza, pero sobre todo se convierte en el perfecto garante de toda la información que a partir de ese instante vamos a ofrecer. Si usted presenta un currículum en el que deja claro que posee un talón de Aquiles, el resto de contenidos vertidos allí ganarán en fiabilidad. 

Es obvio que para que el punto débil se torne en fuerte debe ir acompañado de una virtud asociada que lo neutralice.  Yo mismo hace poco tuve que dejar claro que no era ducho en un tema concreto de formación, pero que sin embargo me manejaba bien en el que realmente nos ocupaba. El que me oyó no tuvo la menor duda de que era así, pero sí solo le hubiese citado mi punto fuerte probablemente lo habría tomado como una información protocolaria o hinchada para quedar bien. Transmite honestidad, sinceridad y fiabilidad. Y esas son tres virtudes impagables. Y en una negociación más todavía.

Los analistas de la persuasión afirman que cuando a un consumidor se le ofrece un obsequio gratuito por la compra de un producto, disminuye bruscamente el valor y el atractivo del obsequio. La gratuidad pulveriza el valor del producto. Asimismo el valor de un producto cae en barrena si  su precio se desinfla. Valoramos lo que conlleva esfuerzo y, aunque en este caso hablamos de esfuerzo económico, esta lección también es aplicable a aquellas actividades que necesitan de esfuerzos más subterráneos (tiempo, habilidad, rutina,  etc.). La dificultad aprecia la conquista de aquello que nos proponemos. Es lógico por tanto que el precio superior de un producto indique subrepticiamente que se trata de una gama superior, o que encierra algo muy valioso. Pondré un ejemplo muy fácil y traeré de nuevo aquí a The Beatles como en un anterior post (ver).

Aquí va una posible respuesta a esa pregunta que en otro posts nos hacíamos: ¿Cuál es la frontera entre el farol y la mentira? Veamos. En el regateo se aceptan de antemano ciertas normas, y por tanto el regateo se convierte en un juego en el que los participantes saben a qué atenerse. En ese juego la mentira se llama farol, y dentro de ese juego manipular la verdad  se acepta como una posibilidad que ambas partes deben adivinar, no como un fraude. Al regatear no es que no se admitan normas morales, sino que se admiten ciertas reglas que fuera de ese juego serían catalogadas de poco éticas.

La estrategia de oro en el regateo consiste en pedir mucho (pero no algo insultante que provoque la cerrazón o la indignación en la otra parte) e ir concediendo despacio. Sin embargo, el punto nodal de la negociación integrada es “hacer grandes concesiones en los temas que nos importan menos y pequeñas concesiones en los  que nos importan más”.  Pero con un matiz sustancial.  Nunca hay que dar nada (ni siquiera en una cuestión trivial o insignificante para nosotros) sin dejar patente que esa concesión significa mucho para nosotros, que detrás de la concesión hay un esfuerzo y una renuncia grandes.

En realidad estas reglas activan los mecanismos del deseo de nuestro interlocutor en la negociación.  Como su propio nombre indica, sólo deseamos lo que no tenemos, porque aquello que ya tenemos no lo podemos desear. Lo podemos disfrutar, ningunear, o minusvalorar, pero no desear. El deseo implica una ausencia.  Pues bien, sólo valoramos aquello que no tenemos, o aquello que sí teníamos pero que justo en este instante se lo lleva lo corriente.  Diferentes investigaciones han concluido que la dopamina, neurotransmisor con un papel clave en el funcionamiento cerebral, se activa cuando la recompensa tarda en llegar, cuando se alarga la conquista del premio. Si usted se hace fuerte y retarda una concesión, el contenido de esa concesión será hipervalorado por la otra parte, incluso aunque para usted ese contenido sea banal.  Si usted quiere que se valore su concesión, dificulte a la otra parte negociadora su logro. No falla.

Una de las anécdotas más citadas en la bibliografía sobre negociación tiene que ver con un tema muy de actualidad: las elecciones a la presidencia de los Estados Unidos. Eso sí, no tiene mucho que ver con las que se deciden en este histórico primer martes de noviembre de 2008. La anécdota se refiere a las que tuvieron lugar allá por 1912.

Por aquel entonces, Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena política y, en plena campaña, se encontró con un problema que pudo resultarle muy caro. Se habían distribuido tres millones de folletos que contenían una foto de Roosevelt, cuyos derechos no habían sido solicitados a su autor, que ni siquiera sabía que habían utilizado una foto de su propiedad.

La ley de derechos de autor permitiría al fotógrafo reclamar un dólar por cada copia. Es decir, tres millones de dólares (de la época). Una auténtica barbaridad. No hay campaña que lo pudiera soportar.

Tirar a la basura esos tres millones de folletos y volver a imprimirlos con una nueva foto previamente autorizada, no era una alternativa muy atractiva (en términos de coste, pero también de tiempo).

Si fueras el jefe de campaña de Roosevelt ¿cómo plantearías la negociación con el fotógrafo?