El Caso Alakrana ocupa estos días todos los informativos, las portadas de los diarios, las conversaciones cotidianas de la colectividad, los post de este blog. La shakesperiana pregunta de «¿negociar o no negociar con piratas?, esa es la cuestión» me permite caer en la cuenta de un detalle lingüístico realmente interesante. Veamos. Es obvio que cuando se produce un secuestro, se amenaza de muerte a los secuestrados y se pide un rescate por su liberación, estamos hablando de un chantaje. Da igual que los retenidos se encuentren en un pesquero, en la sucursal de una entidad bancaria o en un zulo. El chantaje presiona mediante amenazas la obligación de realizar una transacción, casi siempre de índole económica, a veces política, rara vez de otros recursos. Al amenazado no le queda más remedio que iniciar un diálogo con los chantajistas a fin de analizar el escenario y su resolución. Es obvio que no se trata de una negociación, no al menos en un sentido aséptico y canónico.

Ando recopilando copiosa información sobre el Caso Alakrana, el atunero español secuestrado por piratas somalíes en el Índico. Es un tema delicado y vidrioso porque hay vidas en juego, pero es apasionante para el debate y el estudio de la negociación. Simultáneamente en ENE estamos preparando la newsletter de noviembre cuya temática orbitará sobre el miedo.  Curiosamente el Caso Alakrana tiene mucho que ver con el miedo, esa anticipación de un peligro que nos pone en alerta y nos impele al enfrentamiento, la huida o la sumisión. Hace unas semanas leí un artículo en el que se censuraba cualquier tipo de negociación con los piratas marítimos. Se argumentaba que negociar ahora era animar a futuros piratas a la emulación, a abordar barcos y pedir su correspondiente rescate. El año pasado el pesquero Playa de Bakio fue secuestrado cuando faenaba en las mismas aguas y el gobierno español pagó 1,2 millones de dólares por su liberación, precedente que ha animado a los piratas a asaltar embarcaciones con bandera española. La conclusión del artículo era que no se debe negociar con quien se salta todas las normas básicas. Mi visión es justo la contraria. Negociar es lo único que se puede hacer. Veamos.

La semana pasada elaboré un exhaustivo informe sobre lo ocurrido estos meses en Honduras para un ulterior estudio en cursos impartidos por ENE. Lo he bautizado como "Caso Honduras". Es un perfecto escaparate para ver sobre el terreno multitud de conceptos teóricos que forman el mapa de la negociación. Ya saben lo sucedido en Honduras en los últimos meses. El 28 de junio un golpe de Estado depone de la presidencia a Manuel Zelaya y eleva a presidente a Roberto Micheletti. Zelaya es expulsado del país en dirección a Costa Rica y Micheletti ordena el toque de queda y medidas claramente totalitarias. A partir de ese momento empieza toda una ingeniería negociadora para evitar que el  conflicto se cronifique, se enturbie y haga tambalear la paz social en Honduras.  El presidente depuesto sólo acepta su restitución y el presidente de facto deniega una y otra vez esa posibilidad. ¿Qué hacer? ¿Cómo  y qué negociar cuando una de las partes ha utilizado la agresión como medida de presión? ¿Se puede sentar uno a dialogar con quien ha recurrido al poder ilegítimo, al que se alza gracias a la coacción, o la negociación tiene un perímetro que no puede rebasar (ver post) para evitar un peligroso precedente?

Coincidiendo con que acabamos de enviar el especial monográfico, en forma de newsletter, de negociacción dedicado a la suerte aprovecho para rememorar uno de los episodios en mi corta vida como directivo donde el azar tuvo una presencia singular.

Nos encontrábamos citados por los gerentes de uno de nuestros principales clientes para tratar un problema que había surgido en las últimas horas. Un problema que requería una solución de urgencia.

Llegados a las elegantes oficinas del mencionado cliente, una empresa punto com de las que aparecieron a cientos a finales de los años 90, nos hacen pasar a una sala de reuniones donde, a los pocos minutos, aparecen los dos gerentes de la empresa acompañados de dos personajes trajeados que se hacen llamar abogados y que representan a la firma en cuestión.
Sin mayor preámbulo ni introducción nos amenazan con una querella en toda regla por haber cometido una infracción muy grave dentro de nuestra relación comercial y que afecta muy negativamente a sus intereses. El motivo es lo de menos pero las consecuencias de la querella bien podrían suponer el cierre de nuestra pequeña empresa.

Durante una visita a un hospital psiquiátrico, una persona le preguntó al director cómo determinaban si alguien debería ser ingresado o no. “Bueno” – dijo el director- “llenamos una bañera de agua, le ofrecemos una cuchara, una taza y un cubo, y le pedimos que vacíe la bañera…”. “Ah, comprendo” – dijo el visitante- “una persona normal utilizaría el cubo porque es más grande que la cuchara y la taza”. “No” –dijo el director- “una persona normal quitaría el tapón... Sígame, le enseñaré su habitación ¿prefiere una cama junto a una ventana?”.

En este chiste se esconde -varias veces- una trampa bastante común en las negociaciones: ofrecer un número limitado de opciones para que la otra parte elija entre ellas. Pero se trata de una limitación aparente porque nada impide encontrar la solución óptima más allá de las opciones que plantea el otro.

La metáfora de la bañera ilustra muy bien la idea de las múltiples opciones que se pueden generar durante un proceso negociador. Aparentemente tenemos dos posibilidades: el grifo del agua fría y el del agua caliente. Pero la combinación de ambas opciones puede proporcionar muchos grados de temperatura y diferentes niveles de presión del chorro de agua.

Pero, cuidado, que ofrecer demasiadas opciones puede convertir una negociación llevadera en otra mucho más compleja. Para algunos, puede tener un efecto desastroso, cercano a lo que los analistas llaman la parálisis del análisis, un bloqueo que puede perjudicar la eficacia del proceso. También aquí hay que buscar un término medio, como cuando tratamos de obtener la temperatura adecuada del agua.

Proponer pocas opciones suele ser síntoma de baja creatividad o incluso una táctica. Demasiadas opciones, en cambio, pueden paralizar… ahogar… volver loco.

Poder es poseer la capacidad de premiar o castigar. Cuando hablamos de premiar no nos referimos exclusivamente a otorgar una retribución económica o un incentivo crematístico. Se puede premiar concediendo prestigio, títulos, reconocimiento social, promoción laboral, méritos, estatus, etc. En muchas ocasiones premiar es un mayor trampolín de notoriedad para el que premia que para el premiado. No es de extrañar que, por ejemplo, muchos premios literarios de escaso pedigrí galardonen a escritores con aura social y obra consagrada. De este modo el premio no prestigia a quien lo recibe, sino a quien lo da. Los pedagogos aseguran que premiar la conducta en los niños es mucho más útil que castigarla. Cuando se premia una conducta se reconoce lo que está bien, lo que invita al niño a repetir su comportamiento. En el castigo no se señala el camino correcto, sólo se desaprueba y se sanciona un comportamiento inadecuado.  Que las conductas loables sean premiadas es bueno para todos. El ser humano tienden a replicar aquellos patrones de conducta que han obtenido éxito y prestigio social.

Una de las estratagemas de persuasión para señalar un error sin que la parte señalada se ofenda o se la ponga en excesiva evidencia es incluirse uno en el error ajeno. Pluralizar su autoría, concederte a ti mismo parte de la responsabilidad y la titularidad del hecho. Siempre se recuerda que es mucho más suave y eficaz hablar de «nosotros» que emplear un cortante e imperativo «tú».  En una negociación este ardid es muy útil porque mantiene intacta la relación, no la daña,  la preserva con estilo. Existe una anécdota muy desternillante atribuida a Churchill que muestra a la perfección la elegancia de este mecanismo persuasivo.

Ocurrió en una de las recepciones de la Commonwealth británica. Allí se citaban los altos dignatarios de los países miembros. En plena cena, el jefe de protocolo se acercó a Churchill y le comentó al oído que se había visto a uno de los ilustres invitados esconder en su bolsillo un salero de plata. Churchill rápidamente escondió en su bolsillo el pimentero que hacía pareja. Al final de la cena, Churchill se acercó al invitado ladrón y le murmuró muy compungido: «Discúlpeme, señor, pero creo que nos han visto. Así que lo más prudente será  que volvamos a dejar los dos saleros en su sitio».

La negociación posicional es una de las formas de negociación, la antítesis de la negociación centrada en intereses. Su puesta en escena es sencilla. Una de las partes presenta su propuesta y la otra o la acepta o  la cuestiona. Si la acepta se acabó el proceso de negociación. Si la pone en entredicho formulará una contraoferta. Continúa así el toma y daca, en el que ahora es la parte que presentó la primera oferta la que tiene en su mano admitir o rechazar la contraoferta. Si la aprueba concluyó la negociación, pero si la declina exhibirá argumentos para aferrarse a su postura.  Esta negociación puede devenir en una interminable lucha de voluntades, un pulso que acabará o en nada o con la parte más empecinada como vencedora, una infantil disputa escolar de tira y afloja.  Al final habrá un ganador y un perdedor. Una dialéctica que robará inconsistencia al posible acuerdo e imposibilitará futuras colaboraciones en las que las dos partes podrían salir beneficiadas.  Negociar posiciones  es muy empobrecedor. Curiosamente es muy habitual.

Leo en La pasión del poder de José Antonio Marina que los mecanismos del poder se reducen quintasenciados a tres: la coacción directa, el cambio de creencias y el cambio de sentimientos. Tendría poder aquella persona que tuviera a su disposición recursos para utilizar estos mecanismos. No puedo por menos de comparar las estrategias que despliega el poder para su expansión y perpetuación con las de la negociación.  Uno negocia para conseguir aquello que le interesa y que sin embargo posee otro. En vez de recurrir a la fuerza (coacción directa o coerción física), se inicia un diálogo para alcanzar un acuerdo. En ese diálogo o negociación  sí intervienen los otros dos mecanismos citados anteriormente: el cambio de creencias  y una permuta de sentimientos. Para ello se utilizan las dos únicas herramientas legítimas en un proceso de diálogo: la persuasión y la argumentación, las más altas y sofisticadas ingenierías del lenguaje...

Leyendo un texto sobre mediación me topo con el término «solución negociada».  Nada más leerlo advierto de que se trata de una redundancia, o incluso de un pleonasmo, una construcción literaria en la que se emplean vocablos innecesarios para el sentido de una expresión. Todo conflicto entre dos o más partes sólo alcanzará su solución si se negocia. Si ambas partes formalizan un acuerdo. Se podrá intentar terminarlo recurriendo a la coerción física, a la violencia explícita, al hostigamiento crónico como preámbulo del derrocamiento o la claudicación de la otra parte, pero su solución sólo llegará a través de una negociación en la que los actores implicados queden finalmente satisfechos con lo acordado. De lo contrario el conflicto permanecerá latente, o hibernando, o dormido pero dispuesto a erupcionar, o acumulando agravios con los que una parte se arrogue la legitimidad de una posterior contestación violenta, pero no estará solucionado. Por eso hablar de solución negociada es un pleonasmo. Sería algo similar a decir agua mojada, hielo frío, o canciones sonoras.