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El Modelo de Harvard
El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados. También se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las investigaciones realizadas … Leer el resto del artículo »
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Negociación estratégica en Italia
España e Italia son Estados tradicionalmente cercanos en su modo de vida y costumbres. Esta consensuada idea se diluye en el ámbito de los procesos de negociación empresarial. Prácticamente existen diferencias en todas sus fases. En otros apartados se observan similitudes teniendo sin embargo un efecto negativo para la consecución de acuerdos. Un punto común no positivo en la negociación hispano-italiana es la elección de los interlocutores. Españoles e italianos optamos por escoger nuestros representantes en función de su “status” dentro de la organización. Aquellos que han cosechado éxitos en el pasado y que gozan de mayor prestigio. Lejos de acercar posturas las partes afrontan el proceso bajo el modelo “uno gana el otro pierde”. Entre símiles es fácil ver la contraparte como oponente. Se percibe que los objetivos son los … Leer el resto del artículo »
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Negociar sin conflicto de intereses
Toda negociación lleva implícita una cierta interdependencia entre las partes (lo que consiga una de ellas no depende sólo de lo que ésta decida sino también de lo que decida la otra) y un conflicto de intereses (una incompatibilidad relativa entre lo que quiere obtener cada una). En este sentido, la negociación podría definirse como el mecanismo que permite gestionar al mismo tiempo la necesidad de cooperar con la otra parte y la de resolver el conflicto entre lo que ambas quieren. Si la negociación es puramente cuantitativa (precios, tipos de interés, plazos, etc.) corre el riesgo de convertirse en un regateo más o menos agresivo donde cada uno intentará obtener lo máximo que pueda. Pero… ¿qué ocurre cuando la oferta inicial de una de las partes supera con … Leer el resto del artículo »
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4 claves en la gestión emocional
La gestión de las emociones ha sido el centro de numerosas investigaciones y publicaciones en los últimos tiempos, dada su importancia capital en todos los ámbitos de la vida. A partir de estos estudios, podemos identificar algunas claves prácticas que nos pueden ayudar a guiarnos por el camino hacia el equilibrio entre la pasión y la razón… 1. Tomar conciencia de las propias emociones. Tener la capacidad de percibir con precisión nuestros propios sentimientos y emociones, y ser capaces de identificarlos y etiquetarlos. Si somos capaces de nombrar y explicar lo que provoca aquello que nos molesta, habremos dado el primer paso. Uno de los asistentes a un seminario que dirigí hace unos meses contaba que su método para ser consciente de sus propias emociones consistía en tomarse unos minutos de reflexión, ante … Leer el resto del artículo »
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Valore sus concesiones
La estrategia de oro en el regateo consiste en pedir mucho (pero no algo insultante que provoque la cerrazón o la indignación en la otra parte) e ir concediendo despacio. Sin embargo, el punto nodal de la negociación integrada es “hacer grandes concesiones en los temas que nos importan menos y pequeñas concesiones en los que nos importan más”. Pero con un matiz sustancial. Nunca hay que dar nada (ni siquiera en una cuestión trivial o insignificante para nosotros) sin dejar patente que esa concesión significa mucho para nosotros, que detrás de la concesión hay un esfuerzo y una renuncia grandes. En realidad estas reglas activan los mecanismos del deseo de nuestro interlocutor en la negociación. Como su propio nombre indica, sólo deseamos lo que no tenemos, porque aquello que ya … Leer el resto del artículo »
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Acuerdo y compromiso
En negociación siempre se recalca que no hay que conformarse con un acuerdo, hay que obtener un compromiso. Un acuerdo para hacer algo conlleva poco riesgo. Indica tan sólo la voluntad de alguien de cumplir lo prometido, al menos en principio. Un compromiso supone un cambio porque implica un coste para quien elude lo pactado. En el libro Negociar con ventaja de G. Richard Shell se narra una anécdota que ilustra a la perfección la diferencia entre u acuerdo y un compromiso. Disfrútenla: “Teresa colaboraba en una organización de voluntarios que sacaba al campo de excursión a niños con dificultades, los sábados, con fines recreativos. Ella y sus compañeros del grupo fletaban autocares, llevaban material deportivo, organizaban la custodia con otros adultos, aportaban la comida para todos y ofrecían a los … Leer el resto del artículo »
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El principio de contraste
La ley de contraste guía nuestra percepción de un modo muy simple y rudimentario. Explica cómo nos afecta el hecho de que nos presenten dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva. Sabemos que contrastar dos alternativas puede distorsionar o amplificar nuestras percepciones de las cosas. Lo realmente sorprendente de esta ley es que no sólo afecta a nuestra forma de percibir, sino también a nuestra forma de razonar. La ley de contraste se ve con cristalina transparencia en el proverbial ejemplo de los tres cubos de agua: caliente, tibia y fría. Dependiendo de qué recipiente provenga el pie, el agua tibia nos resultará fría o caliente. Así funciona la ley de contraste. En negociaciones y en transacciones se emplea de un modo omnipresente. Veamos un ejemplo… No es lo mismo que … Leer el resto del artículo »
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¿Quién ha de lanzar la primera oferta?
El representante de los Beatles, Brian Epstein, cometió una vez un error que costó al grupo una suma considerable. Fue durante las negociaciones de los derechos de la primera película de The Beatles, A hard day’s night. Epstein no conocía el mundo del cine y planteó lo que consideraba una demanda agresiva: un 7,5% de los beneficios de la película. Los productores aceptaron rápidamente. Estaban dispuestos a pagar hasta un25% y se quedaron muy satisfechos con las aspiraciones de Epstein. Se recomienda habitualmente la regla de no tomar la iniciativa en una negociación, esperar a que sea la otra parte la que ponga la oferta encima de la mesa. Esto es útil en algunas ocasiones, pero quizá no tanto en otras. Si uno sabe muy bien el terreno que pisa, el … Leer el resto del artículo »
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Las concesiones recíprocas
Las concesiones recíprocas consisten en que existe una tendencia natural a replicar el comportamiento que tienen con nosotros. Nacen de la obligación que sentimos de tratar a los demás del mismo modo que nos tratan a nosotros. Se da tanto en situaciones amables como en situaciones de conflicto. Un caso típico en el que se ve claramente esta forma de conducta es en las discusiones. Si acabamos de discutir con una persona, y ella se amuralla de silencio y no dice nada aunque mantiene dibujado en su cara un gesto bélico, nosotros mimetizaremos su comportamiento y con mucha probabilidad acabaremos mostrándonos silenciosos y con cara de pocos amigos… Ahora bien, si nosotros en vez de atrincherarnos en el silencio nos mostramos comprensivos con la otra parte, le decidimos lo siento si … Leer el resto del artículo »
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Elecciones
Una de las anécdotas más citadas en la bibliografía sobre negociación tiene que ver con un tema muy de actualidad: las elecciones a la presidencia de los Estados Unidos. Eso sí, no tiene mucho que ver con las que se deciden en este histórico primer martes de noviembre de 2008. La anécdota se refiere a las que tuvieron lugar allá por 1912. Por aquel entonces, Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena política y, en plena campaña, se encontró con un problema que pudo resultarle muy caro. Se habían distribuido tres millones de folletos que contenían una foto de Roosevelt, cuyos derechos no habían sido solicitados a su autor, que ni siquiera sabía que habían utilizado una foto de su propiedad. La ley de derechos de autor permitiría al fotógrafo reclamar … Leer el resto del artículo »
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"Let us never negotiate out of fear. But let us never fear to negotiate". John F. Kennedy.¿Te gusta lo que ves?
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